O sucesso de Walt Disney

Um dos mais importantes elementos para o sucesso de Walt Disney foi, a sua
capacidade de explorar algo a partir de várias posições perceptivas diferentes. Na
medida em que possibilitou relacionar o gênio criativo com o apelo popular, e uma
gestão de negócios bem sucedida. O sucesso de Walt Disney está ao seu
alcance.
Nas palavras de um de seus funcionários, "- havia três Walts: O sonhador, o
realista e o desmancha-prazeres. Era impossível dizer qual deles iria participar da
reunião". Os pesquisadores afirmam que, esse foi um dos mais importantes
elementos para o enorme sucesso de Disney. A sua capacidade de explorar algo
a partir de várias posições perceptivas diferentes. Na medida em que possibilitou
relacionar o gênio criativo com o apelo popular, e uma gestão de negócios bem
sucedida.
Viajar para os Estados Unidos e conhecer a Disneylândia foi, sem dúvida, o
grande sonho da minha infância. Eu desejava viver no deslumbrante mundo de
fantasias, criado por Walt Disney, onde só existiam pântanos, crocodilos e outros
bichos. E o realizei! Mas, já era crescidinho e, estava na companhia de minha
esposa. Foi um dos prêmios de vendas que ganhei em minha carreira.
O hotel em que ficamos hospedados pertence ao complexo Disney e, é
encantador e luxuoso. Com um lago em frente aos apartamentos e vista para o
Magic Kindon. Para onde nos deslocamos com o monorail, que é um metrô de
superfície que passa por dentro desse hotel. E, faz o trajeto pelos muitos parques
e atrações que lá existem.
Depois que nos divertimos bastante, passeando e brincando no Reino Mágico,
decidimos conhecer outros lugares. Mas, o passaporte que comprovava nosso
direito de acesso fora recolhido na entrada deste. Então, procuramos um
funcionário. Ele usou uma pistola, para aplicar algo em nosso braço. E, disse que
seria o suficiente. O que me incomodou, porque eu não percebi qualquer resultado
aparente.
Os elementos da estratégia mental de Disney são componentes básicos em
qualquer planejamento eficaz: o Sonhador para formular novas idéias e objetivos.
O Realista para transformar as idéias em algo concreto. E, o Crítico como filtro e
melhoria contínua.
Mas a maneira específica como ele os utilizava e coordenava, é que fazem a
diferença. Eis como Disney os descreve:
“O criador de histórias deve enxergar claramente na sua mente como cada
segmento do controle dessa história será colocado. Ele deve sentir cada
expressão, cada reação. Ele deve distanciar-se da sua história para poder olhá-la
com outros olhos... observando se existe alguma fase morta... vendo se as
personalidades serão interessantes e atraentes para o público. Ele também deve
tentar ver e fazer com que as ações das suas personagens sejam interessantes".
A primeira parte da descrição focaliza a relação sonhador-realista. E, os "outros
olhos" são do desmancha-prazeres, o crítico.
Quando entramos no próximo parque - eureka! - compreendi o processo. E, era
tão simples! A tal pistola deixa partículas magnéticas na pele, que durante um
certo número de horas, podem ser captadas pelo aparelho que existe na entrada.
Dispensando o uso de tíquetes de ingresso e, evitando transtornos com perdas e
roubos.
Então tudo ficou claro, e percebi o meu equívoco. Compreendendo a reação das
pessoas, ao verem o funcionário do parque esforçando-se para convencer-me. A
visão delas estava mais ampliada que a minha. Porque já tinham usado a pistola
antes e, sabiam que funcionava perfeitamente.
Segundo o pesquisador Robert Dilts, no ciclo criativo de Disney, o Sonhador
assume o papel de visionário. Que vê o filme completo e acredita que qualquer
coisa é possível. (O que você deseja? Qual é a recompensa?)
O Realista é voltado para a ação, em etapas de curto prazo. E, age "como se" o
objetivo fosse possível.(O que você fará para atingir este objetivo? Como você vai
saber que o atingiu?)
O Crítico é lógico, evita problemas indo atrás do que está faltando. E, pergunta,"e
se" surgirem problemas?
Uma das vantagens dessa estratégia, em minha opinião, é nos sentirmos mais
seguros para criar e ousar. Ao planejarmos nossos negócios e outros assuntos.
Seja, uma empresa, um web site, a estratégia de vendas, uma campanha
promocional, projetos e apresentações, por exemplo.
Mas, eu posso compreender se você pensar diferente. Cuidado, apenas para não
exagerar e perder tempo, ao invés de experimentar. Porque, se eu não tivesse
decidido confiar naquelas pessoas, com costumes e língua diferente, teria me
prejudicado. E, deixado de aproveitar outros dois parques que conhecemos
naquele dia. O Epcote Center e Universal Stúdios. Foi maravilhoso!
Roberto Vieira Ribeiro, Administrador de Empresas com Especialização em Informática;
Neurolingüísta e Pós-Graduado em Marketing.
Palestrante, Consultor, Instrutor e diretor da Motivação e Resultados, que atua em
Consultoria de Vendas, Desenvolvimento, Reformulação e Implantação de Programas de
Treinamento Pré-Comportamental, Comportamental e Técnicos, para todos os níveis das
empresas.

BURJ DUBAI

O prédio mais alto do mundoO Burj Dubai será a maior construção do mundo quando for inaugurado em 2009, e foi desenhada por Adrian Smith. O orçamento total do projeto é de 4 bilhões de dólares.Seu formato é inspirado por uma flor nativa do deserto que aparece freqüentemente nos adornos islâmicos, mas também tem um propósito prático: o formato serpenteado garante que a massa da estrutura diminua à medida que alcança o topo, tornando-a mais firme.

Palm Islands: ilha artificial em forma de palmeira
As Palm Islands em Dubai são as três maiores ilhas artificiais no mundo. As ilhas são: Palm Jumeirah, Palm Jebel Ali e Palm Deira e ficam localizadas na costa dos Emirados Árabes Unidos, no Golfo Pérsico. Quando prontas adicionarão 520 quilômetros de praia à Dubai.Entre as três ilhas haverão 100 hoteis de luxo, praias residenciais com palacetes e apartamentos, marinas, parques aquáticos, restaurantes, shopping centers, áreas esportivas e spas.
Dubailand: o maior parque de diversão do mundoDubailand será o maior complexo de parques de diversões do mundo. Duas vezes o tamanho da Disney World, foi projetado pra ser uma cidade completamente funcional dividida em seis mundos temáticos.
Hydropolis: o mais luxuoso resort subaquático do mundo Hydropolis muda o significado da frase “quarto com vista para o mar”. À 20 metros da superfície do Golfo Pérsico, Hydropolis comportará 220 suítes. Reforçada por concreto e aço, suas paredes de Plexiglas e domos em forma de bolhas oferecerão uma bela visão do mundo aquático.Hydropolis perdeu o posto de primeiro resort subaquático do mundo com a inauguração do Poseidon, na Flórida, mas ainda pretende ser o mais luxuoso.
As Ilhas Mundo: ilhas artificiais na forma do mapa mundialAs Ilhas Mundo são um arquipélago de 300 ilhas no formado do mapa do mundo. Estão sendo construídas usando basicamente areia dragada do próprio mar. O complexo cobrirá uma área de 9 quilômetros de comprimento por 6 de largura, circulada por um quebra-mar ovalado.O único meio de transporte entre as ilhas será barco ou helicóptero. As ilhas estarão à venda e custarão em média 25 milhões de dólares cada uma.As escavações começaram em 2004 e atualmente estão 90% completas. O custo total do arquipélago será de 14 bilhões de dólares.
Ski Dubai: o maior resort de esqui indoor do mundoSki Dubai já está aberto para visitas e é o maior resort de esqui indoor do mundo, com 6.800 quilômetros quadrados de área de ski indoor. Ele é parte do Shopping dos Emirados, um dos maiores shopping centers do mundo.

GESTÃO DE PESSOAS

Todo empresário sabe que o sucesso da sua empresa depende, entre outras coisas, da forma como ela gerencia o capital humano. Apesar disso, como evidenciado no estudo da Mercer Human Resource Consulting divulgado neste mês, ainda são poucas as empresas que investem na avaliação do desempenho dos seus profissionais.Apesar das despesas com recursos humanos (RH) serem equivalentes a 21% das vendas, no caso das empresas de serviços, e 30% do valor agregado (vendas - matéria-prima), no caso das indústrias manufatureiras, segundo o estudo da Mercer, as técnicas de avaliação de desempenho adotadas podem ser consideradas primitivas quando comparadas às técnicas de gestão financeira adotadas pelas empresas.Quem avalia desempenho está em vantagemO mais interessante desta constatação é que, além de representarem uma fatia importante dos gastos da empresa, os recursos humanos também absorvem boa parte do tempo dos gerentes e executivos responsáveis pela empresa. Daí a dificuldade de se entender o motivo de tão pouco investimento em técnicas de gestão de RH.Ainda que a maior parte das empresas tenha dificuldades de avaliar e administrar seus recursos humanos, aquelas que o fazem acabam obtendo uma vantagem competitiva. Na visão da Mercer, esta situação pode ser explicada pelo fato de que a maior parte das empresas enfrenta obstáculos na adoção de medidas de avaliação de RH, dos quais a consultoria ressalta quatro, a seguir.RH ainda é visto como despesaA primeira das barreiras enfrentadas pelas empresas, na adoção de técnicas mais avançadas, esbarra na própria visão que ainda se tem dos gastos associados com Recursos Humanos. Por mais que muitas empresas afirmem, até mesmo em seus manuais, que os funcionários representam seu principal ativo, na prática agem de forma distinta.Assim sendo, a grande maioria ainda vê os gastos com Recursos Humanos como sendo despesas. Os gastos com funcionários não são vistos como possíveis investimentos, que possam contribuir para a melhora da eficiência da empresa. Muitos empresários ainda vêm o corte dos gastos com funcionários como a melhor forma de aumentar a eficiência das operações. Quem é responsável?Outro obstáculo para a Mercer reside no fato de que falta alguém responsável pela gestão do capital humano da empresa. Por mais que o departamento de Recursos Humanos seja responsável por várias atividades, processos e tarefas relacionadas aos funcionários da empresa, eles acabam atuando como consultores.Assim, o departamento de RH não pode ser considerado responsável, em última instância, pelo desempenho dos profissionais da empresa, que fica a cargo do gerente do profissional. Mas quem é que está pensando de forma estratégica na gestão do capital humano da empresa? Quem irá se responsabilizar pela adequação da estratégia ao modelo de negócio da empresa? Quem observará o impacto que uma determinada estratégia terá no desempenho dos recursos humanos da empresa?Não são raros os casos, mesmo em grandes empresas, onde essas funções acabam ficando a cargo do presidente da empresa, de forma que, se ele não considerar a gestão de RH uma prioridade, o mais provável é que a adoção de técnicas de avaliação acabe não sendo implementada.Práticas individuais vs ColetivasPara a Mercer, outro obstáculo que não pode ser esquecido é que, na maioria das vezes, as políticas e práticas de RH são construídas em uma base individual, de forma que acabam não interagindo como deveriam.O resultado disso é que as empresas têm dificuldades de tomar decisões sobre gestão de RH com base em modelos; não conseguem estabelecer sistema de bonificação que seja efetivamente baseado em desempenho. Ainda que as organizações sejam sistemas, muitas vezes são administradas como sendo um grupo de ações separadas, ao invés de ações relacionadas.Faltam controlesFinalmente, a Mercer apresenta como quarto obstáculo o fato de que faltam controles e mecanismos de mensuração. Na maioria das empresas, o desempenho é avaliado de forma comparativa, através do sistema de benchmarking.Apesar de sua utilidade, o sistema de benchmarking tende a replicar práticas comuns, e não necessariamente incentiva o entendimento do que efetivamente é importante do ponto de vista da organização. Na prática, o que isso significa? Que os funcionários são avaliados com relação a atitudes, mais do que o resultado final do seu trabalho. Isso acontece porque não é investido tempo suficiente para entender quais os fatores que efetivamente contribuem para o melhor desempenho do profissional. Por que o funcionário X produz mais? Talvez não seja apenas porque ele é mais dedicado, mas sim porque adota certos procedimentos específicos. Falta este entendimento.Dicas de como melhorarMas não precisa ser assim! Afinal, os obstáculos existem para serem derrubados. Nesse sentido, a Mercer acredita que a melhoria da gestão do capital humano de uma empresa esteja baseada em três princípios básicos:Empresa deve pensar em termos de sistemasA empresa deve adotar uma estratégia única para seu modelo de negócios e para seus Recursos Humanos. As decisões precisam, portanto, ser interligadas; caso contrário, fica difícil medir o seu resultado.Decisão deve se basear em fatosAo adotar modelos de avaliação dos seus funcionários, a empresa deve ir além da adoção de práticas já consolidadas; é preciso olhar para dentro e entender as necessidades de forma a tomar as decisões corretas na gestão do RH.Foco deve ser valor agregadoAinda que exista um limite para corte de gastos, não existe teto para a criação de valor agregado. Portanto, na hora de tomar decisões acerca da gestão de RH, a empresa deve tentar levar essas duas variáveis em consideração, de forma a tentar ao menos almejar para o ponto médio.A adoção consistente desTes três princípios irá ajudar todos aqueles envolvidos na tomada de decisões referentes à gestão do capital humano da empresa, o que, em última instância, se traduzirá em um diferencial importante da empresa.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Gestão do Conhecimento é o assunto do momento nas grandes empresas do Brasil e do mundo. Não se fala em outra coisa. É que os grandes empresários e executivos perceberam que a informação e o conhecimento são hoje as verdadeiras fontes do poder e de riqueza mundial. Ou seja, o sucesso das empresas não está mais ligado à capacidade de produção das máquinas, mais sim da sua capacidade de produzir idéias e soluções criativas e inovadoras. Ser criativo é ter idéias novas – e ser inovador é tornar úteis estas idéias novas.Exemplo de empresa onde o conhecimento vale muito e as máquinas pouco representam: a Microsoft. A empresa de Bill Gates possui um ativo tangível (máquinas, equipamentos, prédios) de 37 bilhões de dólares e um ativo intangível (o conhecimento) de aproximadamente 300 bilhões de dólares. “Na prática, isso significa que o conhecimento que os funcionários da Microsoft têm multiplicam em quase 10 vezes o valor da empresa”, ressalta Heitor Pereira, presidente da SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, uma Ong que desde maio de 2001 cumpre a missão de disseminar as práticas de Gestão do Conhecimento entre as organizações brasileiras, tanto no setor privado quanto público. As empresas, portanto, perceberam que o conhecimento tornou-se mais um recurso estratégico para competir no mercado. Por causa disso, elas precisam manter dentro da organização todo o conhecimento que cada um de seus empregados tem – mesmo que esse funcionário venha a mudar de emprego. É neste sentido que as práticas de Gestão do Conhecimento são cada vez mais aplicadas pelas empresas. Tais práticas incluem a criação e aplicação do conhecimento, visando a inovação nos produtos, serviços e métodos de gestão; a organização do conhecimento através de sistemas de informação; a disseminação, compartilhamento e retenção do conhecimento entre as pessoas atuantes na organização; e a proteção do conhecimento como parte do capital intelectual da empresa.No final de setembro, entre os dias 23 e 25, a SBGC vai realizar em Salvador o 8º Congresso Brasileiro de Gestão do Conhecimento – KM BRASIL 2009. É a primeira vez, em oito anos, que o Congresso não será realizado em São Paulo.O KM Brasil 2009 vai reunir os principais acadêmicos e executivos brasileiros do setor, para discutir o que há de mais novo nestas práticas de Gestão do Conhecimento. As palestras incluem temas como inovação, redes sociais, sustentabilidade, competitividade, gestão de pessoas, entre outras questões gerenciais pertinentes ao conhecimento organizacional. Para abordar estes temas, a SBGC convidou palestrantes internacionais e brasileiros com experiência e conhecimento profundo nos conceitos e práticas de Gestão do Conhecimento.Segundo o presidente da SBGC, neste congresso será possível discutir e entender como as empresas brasileiras estão evoluindo estas práticas no contexto da crise econômica. O congresso também vai demonstrar como muitas empresas estão conseguindo superar as dificuldades do mercado através de inovações gerenciais e práticas de Gestão do Conhecimento. “No Brasil, já temos muitos casos bem sucedidos destas práticas para compartilhar entre empresas e profissionais”, diz Heitor Pereira.Ele ressalta que, ao realizar este primeiro Congresso na região Nordeste, a SBGC pretende também levar a oportunidade de os profissionais e acadêmicos da região se atualizarem nas últimas práticas de gestão empresarial. “As instituições do setor privado e público da Bahia compreenderam nossa proposta e estão se mobilizando para tornar o KM Brasil um evento bem sucedido. Temos a expectativa de recebermos cerca de 800 participantes, do Nordeste e demais regiões do País”, salientou.

''O NOVO O MELHOR '' WINDOWS 7

O Windows 7 é a mais recente versão do Microsoft Windows, uma série de sistemas operativos produzidos pela Microsoft para uso em computadores pessoais, incluindo computadores domésticos e empresariais, laptops e PC's de centros de mídia, entre outros.[1] Windows 7 foi lançado para empresas no dia 22 de julho de 2009, e começou a ser vendido livremente para usuários comuns às 00:00 horas do dia 22 de outubro de 2009, menos de 3 anos depois do lançamento de seu predecessor, Windows Vista. A versão do Windows 7 para servidores, chamada de Windows Server 2008 R2, tem previsão de lançamento mais ou menos no mesmo periodo que este.
Diferente de seu predecessor, que introduziu um grande numero de novidades, Windows 7 pretende ser uma atualização mais modesta e focalizada para a linha Windows, com a intenção de torná-lo totalmente compatível com aplicações e hardwares com os quais o Windows Vista já era compatível. Apresentações dadas pela companhia no começo de 2008 mostraram um "Shell" novo, com uma barra de tarefas diferente, um sistema de "network" chamada de "HomeGroup", e aumento na performance. Algumas aplicações que foram incluidas em lançamentos anteriores do Windows, como Calendário Windows, Windows Mail, Windows Movie Maker e Windows Photo Gallery não serão incluidos no Windows 7; alguns serão oferecidos separadamente como parte gratuito do Windows Live Essentials

Mensuração de Resultados

O mito do indivíduo que triunfa está arraigada na cultura do ser humano, no entanto todos sabemos que a cooperação e a colaboração crescem em importância a cada dia.Em um mundo cada vez mais globalizado, na qual a tecnologia é de forma acelerada existem poucas áreas nas quais a ação de um individuo é suficiente. Reconhece que cada vez mais há necessidade de trabalho em equipe. Apesar de observarmos uma era onde a importância é “ser” ou seja, as pessoas lutam para se distinguirem como individuo, então que a sociedade, embora complexa utilize-se de pessoas talentosas que façam da informação bem para si e para outrem.Grandes grupos são organizações comprometidas. Em uma colaboração criativa, participativa, o trabalho é um prazer e as regras, procedimentos são avanço para causa comum.Fica-nos o desafio de através da mensuração de resultados, implementar estratégias, utilizando sabiamente do elemento humano para que as perspectivas sejam atendidas em todos os âmbitos.Definição de Mensurar: determinar a medida de medir.O ato de medir, tão presente banal é objeto de nossas reflexões assim desde logo ao pensarmos em medir cogitamos, unicamente os resultados numéricos. Quando precisamos medir a largura de uma sala? Usamos a trena instrumento de mensuração que são estendidos ao longo da dimensão e permitem- nos dizer por exemplo, que a referida largura vale quatro metros . muitas vezes instrumentos ou escala que possam ser aplicadas ao que não sejam numéricos. Assim a mensuração também por meio de teste, escala, questionário exemplo: a inteligência humana pode ser medida por questionário teste que produzirão resposta corretas, promover o aprimoramento permanente.Vários e favoráveis são os aspectos do desafio proposto pela mensuração de resultados, a mensuração de resultados possibilita muito mais do que simplesmente, avaliar criar um ambiente de melhoria, pois permite rever, corrigir as ações e gerar mais conhecimento credibilidade a atividade prioriza, sobretudo profissionais que atuam arduamente na busca de soluções.

Mensuração,reação, retorno...

Mais
Em tempos de crise a mídia
digital reúne todos os
elementos para evitar
a dispersão e monitorar
os investimentos
em comunicação
das marcas
rentabilidade

Mensuração de resultados na Comunicação Interna

A Comunicação Interna é estratégica para às empresas e pressupõe um sistema de mão-dupla estruturado, dinâmico e pró-ativo que visa difundir a visão, a missão e os valores corporativos, ampliar e harmonizar o diálogo e valorizar o funcionário como importante formador de opinião positiva. Para isso, a política de comunicação interna deve estar alinhada às com metas e objetivos organizacionais, visando a obtenção de envolvimento e comprometimento dos colaboradores em todos os níveis internos, notadamente da liderança. Neste contexto, torna-se importante mensurar os resultados da comunicação interna através de um processo processo que envolve indicadores para orientar e criar metas, quantificar a mensuração de resultados e direcionar investimentos. Esta foi a tônica do Seminário de Mensuração de Resultados em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, realizado no dia 27 de outubro em São Paulo/SP. Confira o texto de Rodrigo Cogo.Criar indicadores de desempenho depende da cultura organizacional e de acordos intersetoriais específicos. Esta foi a tônica do Seminário de Mensuração de Resultados em Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, integrante do Informa Group, realizado no dia 27 de outubro em São Paulo/SP.Comunicação Interna, para a conselheira fiscal da Associação Brasileira de Agências de Comunicação/ABRACOM e diretora da Klaumon Forma, Claudia Zanuso, é o sistema de comunicação entre a organização e seu público interno. Neste ínterim, pressupõe um sistema de mão-dupla estruturado, dinâmico e pró-ativo. Entre os objetivos deste segmento está difundir a visão, a missão e os valores, ampliar e harmonizar o diálogo entre o capital e o trabalho e valorizar o funcionário como importante formador de opinião positiva. “Está mais que na hora de sair da atuação tática, porque nosso trabalho é muito mais de planejamento. É preciso conquistar este espaço”, conclama ela.Se não houver compreensão do papel estratégico, não se consegue depois traçar e perseguir objetivos mensuráveis. Para tanto, a política de comunicação interna deve estar em alinhamento com metas da empresa, centrada na obtenção de envolvimento e comprometimento de todos os níveis internos, notadamente da liderança. Aí sim é possível pensar na eficiência de resultados da estratégia da comunicação, a partir da otimização de recursos que serão empregados nas diferentes formas de interface com públicos e com produção de conteúdos que evitem sobreposição de mensagens e a formação de zonas de ruído. Segundo Claudia, “a alma da estratégia está na participação dos gestores como comunicadores, ainda que suportados por uma equipe formada por profissionais de comunicação para auxiliar na tomada de decisão”.A mensuração é um processo que envolve indicadores para orientar e criar metas, quantificar a mensuração de resultados e direcionar investimentos. O que é básico neste intuito é o exercício do planejamento. Na opinião da executiva, a comunicação interna é uma atividade-meio e não fim, que presta serviços às demais áreas e consolida atributos da marca. Para ela, um ponto crucial é definir as contribuições para o negócio sem deixar de contemplar as necessidades dos colaboradores com um diagnóstico prévio. Depois disto, acontece a montagem do plano de ação com processos e atividades e estruturação dos canais (veículos, eventos e ações). A partir deste momento, a responsabilidade é gerir os conteúdos comunicativos, fazendo uma dosagem de novos temas ou repetições, e fazer a mensuração dos rendimentos. “A comunicação interna é preparada para determinada cultura organizacional e perfil de público. Ela é taylor-made”, sentencia Claudia, e neste sentido o indicador a ser estabelecido também deve ter especificidade.O diagnóstico das necessidades deve verificar as expectativas mútuas entre empresa e público interno em termos de informação e de relacionamento, com observações e diálogo. Parte-se da prerrogativa da disseminação de conhecimento quanto à clareza, formato, freqüência e também de acolhimento das demandas e iniciativas das equipes, sempre pensando em integrar pessoas, desenvolver e reter talentos, valorizar melhores práticas e estimular a inovação. Dentro da premissa de David Norton e Robert Kaplan de que “o que não pode ser medido não pode ser gerenciado”, Claudia ponderou sobre as metodologias disponíveis, como as pesquisas quantitativas e qualitativas, gestão de clima organizacional, roteiros e rankings de melhores empresas para se trabalhar, índices variados (absenteísmo, participação opcional em eventos festivos, programa de voluntariado) e bases de dados secundários, como publicações, relatórios, clipping e pesquisas anteriores. O escopo da pesquisa no tema pode abranger satisfação com comunicação interna, grau de retenção e compreensão das informações veiculadas pela empresa entre seus funcionários, aspectos tangíveis e subjetivos provocados pela mudança de comportamento e atitude porventura incentivados. Ela citou alguns exemplos de conteúdos a medir, como a identidade e imagem internos e o clima organizacional, a avaliação de programas de relacionamento, análise de canais de comunicação internos, eventos e campanhas.Após a implementação deste amplo escaneamento, são aplicados os indicadores, que buscam a quantificação de variáveis cotidianas para comparação ao longo do tempo. Entre os pontos que podem ser traduzidos e expressos em indicadores estão a contribuição da comunicação interna para transmissão dos objetivos de negócio dos colaboradores, a eficiência dos meios, o papel da comunicação interna no estímulo de ações e comportamentos esperados, no comprometimento e na satisfação dos funcionários, na prevenção de conflitos, na melhora de relacionamentos organizacionais. Claudia sugere o estabelecimento de cortes entre os resultados de pesquisas quanto a perfil do público interno (local de trabalho, idade, escolaridade, níveis hierárquicos, tempo de casa), para buscar diferenças de percepção e melhor organizar as estratégias e instrumentos posteriores.CASES - Ibsen Manso, gerente de Comunicação Institucional do Banco Votorantim, buscou fazer o contraponto prático. A instituição viu um crescimento de 529 funcionários em 2000 para 7800 colaboradores em 2009, para atender ao status de ser o terceiro maior banco privado do país. Foi em 2004 que sua gerência foi criada, instaurando um modelo de comunicação integral, baseado na inteligência, análise, estratégia e planejamento e alicerçado na comunicação interna como essência das demais interfaces (assessoria de imprensa, marketing e publicidade, relações públicas e relações com investidores). A comunicação interna, para o executivo, contém as dimensões institucional, interdepartamental, hierárquica e informal.Enquanto posição no organograma, ele defende a ligação direta com a presidência da organização, porque o vínculo com algum setor acaba contaminando suas prioridades e enfoques de abordagem e conteúdo. Em termos de apelo e linguagem, vê como fundamental a contemplação dos leitores como protagonistas das matérias e seções com imagens, pontos-de-vista e sugestões de fonte, buscando garantia de atenção e de repercussão. Um dos impulsionadores de investimentos na comunicação do Banco foi o resultado ruim apontado em pesquisa de clima. A vontade de figurar em rankings como “melhor empresa para trabalhar” é outro estímulo positivo. Por outro lado, um detonador da comunicação corporativa são os processos de negócio que atendem a legislação de sigilo, como na recente aquisição pelo Banco do Brasil, e acabam interferindo no ambiente interno pelo surgimento de múltiplos boatos. Manso mostrou uma série de canais internos articulados para motivação da equipe.A relações públicas Flávia Borghetti, especialista em Comunicação Corporativa da seguradora Aon Affinity Latin America, entende que comunicação interna é responsável pela união de interesses de empresas e colaboradores uniformizando discursos. Ela reflete a identidade de marca no âmbito interno, dando respaldo à visão, missão e valores, senso de pertencimento e suporte à estratégia de RH, através de alta conexão do colaborador. É relevante destacar que “a imagem que os funcionários têm da própria organização é a base da imagem externa”. As fontes de estímulos a serem trabalhados em comunicação são constituídas pelos objetivos estratégicos da empresa, pelas pesquisas de clima organizacional e pelas avaliações de desempenho. São levados em conta para proposição de caminhos o perfil dos colaboradores e o porte e área da empresa, além da definição do retorno esperado. Sua experiência internacional indica que a comunicação presencial e pessoal tende a ter mais efeito, onde a boa atuação do gestor é imprescindível. Entre as métricas estratégicas que utiliza estão a produtividade, o absenteísmo e a adesão a benefícios e serviços, ficando entre as métricas operacionais a aderência a ações, eficiência de ferramentas, feedback e pesquisa informal cotidiana.Fonte: Por Rodrigo Cogo - Gerenciador do Portal Mundo RP

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